最近看完了看板实战这本书, 让我对看板了解一番,之前在参加敏捷活动,大家都说到了看板,我只是知道看板这个东西,但是对于看板没有一个具体的概念,

看板实战这本书恰好是给看板看得初学者看的.有幸读到这本书,读完后,给自己来个读书总结.

看板实战分为4个部分,

第一部分,学习看板,

通过一个实例来对看板进行介绍.通过这个案例我们可以得到一个实际可以的看板,可以了解到建立一个看板的流程和基本了解看板的原则.

讲述作者帮助一个团队进行看板的使用实现,首先作者先了解团队中的问题,然后把每个人的工作内容列出来.让团队了解彼此做的工作,然后通过白板和纸条

把工作写出来可视化.然后把团队的工作流梳理出来,在白板上列出来,并且把之前列出的工作贴到相应的工作流中.  然后通过一个小游戏<硬币传递游戏>

来讲述限制在制品的好处和原理,然后带领大家一起来制定在制品,数量.建立快速通道,制定快速通道规则.最后通过检测在制品的前置时间来作为优化的方向.

从这个简短的故事我们可以很明了的了解一个看板的诞生过程,可以很了解怎么把看板运用到现有的工作流中.但是对于看板的原理还是不是太理解.

第二部分,理解看板

这一章开始讲述看板的原则.

看板方法-----一种在组织中创建渐进变革的方法,由大卫安德森创立并完成著作<看板方法:科技企业渐进变革成功之路>

看板-----有时指的是一种可视化流程管理系统,用以描述生产什么.何时生产以及生产多少,有时指的是实际的视觉信号.

看板系统-----用以跟踪在制品的系统.

看板基于三个简单的原则-----可视化,限制在制品,管理流动

扩展成为六大实践-----可视化,限制在制品,管理流动,显式化流程规则,建立反馈环路,协作式改进.试验中演进

1. 工作可视化

   规则显式化,建立信息辐射源

   看板墙,工作流映射

   队列,准入准出规则

2. 工作项

   创建卡片的设计原则:促进决策制定,班助优化结果,展示工作类型和分类

   工作项卡片:简洁明了,要点突出,团队每个人都能理解

   工作类型:不同工作类型使用不同颜色,利于设置优先级,避免黄色的即时贴海洋,有目的的去使用一种颜色

   进度指示器,显示工作项已完成的进度,打点,方框或者字母的方式,总体进度或者每步进展,基于服务等级协议

   工作项的大小:这个工作项到底多大,相对数字或者T恤尺寸

   收集工作流数据:反映工作流动情况的度量指标,可以简单到只记录工作开始/完成日期.高级方式:记录工作项被拉入每一列的日期.保持简单,需要时再在改进

3. 在制品

   了解在制品

   a、什么是在制品

   在制品是指你手头上正在处理的所有事情，包括正在处理的任务、等着被验证或者部署的工作项、还有那些虽然还没开始处理，但已经等在你的收件箱的事情。

   b、软件开发中的在制品是什么

   尚未实现的需求规则说明、未被集成的代码、未测试的代码、尚未发布的代码

   在制品过多的影响

   上下文切换、延迟带来额外的工作、加风险、更多开销、质量下降、缺少动力

4. 限制在制品

   a、确定在制品限制

   更低比更高好、人员闲置或者工作闲置、没有限制是不对的

   b、设置限制的原则

   停止启动，聚焦完成、1并不是答案

   c、整块看板，整个团队

   设置在制品数量

   d、基于列的在制品限制

   从瓶颈处开始，选择可以帮助你改进的列，请保持有限的故事，如何可视化在制品限制

   e、按人员限制在制品

   避免多任务并行，减少囤货，常用的可视化方法，1限制每人的头像数量，2每个人一个泳道，给每个泳道设置在制品

5. 管理流动 

   a、流动为何重要

   消除浪费

   软件开发的7中浪费：1部分完成的工作，2多余的特性，3重复学习，4工作交接，5,延期，6任务切换，6缺陷

   b、帮助工作流动

   限制在制品

   缩短等待时间

   消除阻塞

   避免返工

   跨职能团队

   c、每日站会

   站会的常用优秀实践：1站会很短，2站会准时开始，3站会要聚焦重点，4站会要有规律

   每日站会的看板实践：1关注事而不是人，2遍历看板，3关注味道，

   发挥站会的最大价值：1扪心自问，2处理错误的工作，3不理解工作的规则，4自发改进

   d、管理瓶颈

   约束理论，1发现瓶颈，2充分利用瓶颈

   1.识别系统约束，2充分利用约束，3,使其他工作服务于充分利用约束这一步，4打破约束，5重复

通过第二部分我们基本能够了解到看板的原理，能够使用它到我们自己的工作环境中来。

第三部分，高级看板

通过第二部分我们了解看板的原则，它能够帮助我们使用看板，对于看板的一些外围高级实践在第三部分会讲到

1. 服务类别

   显式化优先级策略，保证优先级的工作也能得到关注，帮助团队自组织，降低协调成本

   a、紧急情况

   相对于正常工作流的例外，优先级高于正常条目，占看板墙上一个单独的泳道，不计入在制品限制，可能需要根因分析

   b、什么是服务类别

      创建一个服务类别要考虑的因素：如何对待和处理类似工作的显式策略，帮助团队自组织

      1可视化，2对在制品的影响，3优先级设定，4不同的工作流

     常见的服务类别

     1固定交付日期类，2常规类，3无形类，4缺陷类，

     服务类别的实践应用

   c、管理服务类别

   1.分割和再分类，2工作项大小很重要，3一些客户比其他客户更重要，4不同的分割方法，5放大、探索而后简化

2. 计划和估算

   a、计划的安排：什么时候需要计划

   即时计划

   订货点

   优先级过滤：可视化出‘什么是最重要的’

   迪士尼乐园的等待时间

   b、估算工作量——相对而言

   故事点

       相对估算，用以比较工作项的大小，而不是每个工作项的绝对规模

       不能用于团队之间的比较

       常见的序列是斐波那契数列：1、2、3、5、8、13、21

       选择适合你的数字序列

   T恤尺码

       按大小将工作分组，就像T恤的大小一样

       S、M和L最常用

       必要时可以使用XS和XL

       相对估算

      跟踪项目中的真实数据

   c、估算技术

   卡片队列

   计划扑克

   金发女孩

   d、节拍

   迭代和看板

   从基于迭代的流程开始迁移

   看板中的节拍

   不要把看板作为偷懒的理由

   e、用看板的方式做计划：痛苦更少，收获更多

   计划和估算的必要性变小

   理性的归因：客户的诉求

3. 流程改进

   a、回顾会议

        从流程学习，以改进流程

       建议的步骤

        启动回顾

        收集数据

        产生洞察

        决定做什么

        结束回顾

      更频繁的小问题，而不是相隔时间很长的大回顾

   b、根本原因分析

       5个为什么

       找到真正的原因，解决实在的问题

       找到问题的影响

       找到问题的根本原因

       可视和协作性练习

   c、看板招式

   通过一些预设的问题来持续改进

   基于科学方法

   面向愿景，采取小的步骤逐渐逼近愿景

   我们讨论了三个招式

         每日改进：用于日常的活动

         改进招式：用于改进流程

         教练招式：用于改进学习者

4. 用度量指导改进

   a、常用度量指标

   周期和前置时间

   吞吐量

   问题和受阻工作项

   交期绩效

   质量

   价值需求和实效需求

   被抛弃的想法

   b、两个强大的可视化方法

   统计过程控制

   累计流图

   c、用度量指导改进

   度量本身不是改进——它让你知道是否在改进

   无法度量就无法改进

   使用能带来好的行为的度量

   平衡度量指标

   使用易于获取的指标

   优先使用真实而不是估算的数据

   把度量用于改进而不是惩罚

5. 看板陷阱

   a、只工作不玩耍，聪明孩子也变傻

   b、时间盒对你有用

   c、必要的变革

   d、不要让看板成为懒惰的接口

通过第三部分我们能够学习到看板的一些高级应用和改进的方法。了解到看板的进阶和持续改进。

最后一部分：通过游戏教授看板

讲述了几个游戏，传递硬币游戏，并行数字任务游戏，打点游戏，瓶颈游戏，getKanban，看板披萨游戏

通过这几个游戏能够快速的传递看板的一些原则，马上能够体现出使用看板对我们的效率提升。

《看板实战》这本书是适合看板初学者看的，我正好是初学者，看了这本书对我了解看板，使用看板的收获很大，在工作中的启发也很大，

在以后工作中使用看板，学习看板会是一个长时间的过程，从现在开始学习。